实施企业项目管理,有助于企业:更加科学化、系统化的决策,对经营活动更加严格的监控,更柔性的组织结构,以目标为导向的决策方式,促进团队合作和人才培养,促进企业文化的建设。但同时也会给企业带来一定程度的震荡。在应用企业项目管理的过程中,企业应注意解决好以下几个主要问题。

企业项目管理应用中的主要问题

(1)项目执行的多头管理问题,合理分配项目主管和职能主管间的权力与责任。企业项目管理过程中很可能出现:一个团队成员既要向他所属项目的项目经理汇报,又要向其原来的部门领导汇报,当他的两个上级意见不一致时,他就会不知所措,无法进行正常工作。即多头管理的问题。若企业存在多头管理的情况,则会十分不利于项目的完成,造成项目进度拖延或耽搁,甚至无法完成。因此,必须处理好多头管理的问题,合理分配好项目主管和部门主管的权利,使其权责大致相等。

(2)项目利益的均衡问题,正确处理不同来源项目间的利益分配。企业同时进行多个项目,而每个项目的复杂、周期及经济效益是不同的,企业中有可能会出现项目经理和人员都愿意参加经济效益大、复杂程度不高的项目,而不愿意参加难度大、经济效益低的项目。项目间的利益难以均衡,造成一部分项目难以按时完成。因而,实施企业项目管理,不仅要处理同一个项目内部的不同阶段资源平衡的问题,还要处理不同项目间所需资源的平衡问题。再加上不同项目具有不同的工作难度、不同的收益,使得项目间的冲突较大。因而必须处理好项目利益的均衡问题,正确处理不同来源项目间的利益分配,保证企业内的所有项目都能在规定的周期内完工,保证企业整体利益最大化。

(3)团队人员的激励考核问题,建立客观、有效的量化考核体系。激励就是引发和促进人们去进行某种特定行为的活动。项目的复杂性、一次性,对项目人员素质又提出了较高的要求,同时在项目的实施过程中又涉及了众多不同专业的人员。因此,实施企业项目管理的企业必须更重视人员的激励问题,建立客观、有效的量化考核体系,通过考评及时发现问题,促进员工提高工作绩效,并创造一种有利于员工充分发挥的公平合理的环境。

(4)企业资源效用最大化的问题,基于战略层面的企业资源的动态优化。资源是项目建设的物质基础,它包括了生产力的各种要素,只有通过合理的组织和配置使生产力达到最优的结合,才能最大可能地发挥资源的效用。资源不足或过剩,都会影响资源效用的最大化。当资源效用达到最大化时,企业的成本较低、利润较大。

企业项目管理中,影响企业资源效用最大化的因素有:

1)工作性质、组织方式的制约。以人力资源为例,对于工作量较大、自动化程度低的环节,要保证项目的进度,就要配置较多的人力;对于工作量较少的环节,所需的人力也较少。从以上各种工作交织在一起构成的企业项目管理的全过程来看,对人力的要求绝对不是恒定不变的,而是经常会出现大幅度的变化。

2)工作本身的限制。如某些工作每次只能靠固定数量的人员作业,人多造成资源过剩,人少了又不能保证该工作的顺利进行。

3)项目间的资源冲突。企业中有多个项目同时进行工作,而这些工作由于工作的类似性等原因,可能会在某一时间同时需要同一专家参加,或同时不需要某类人员,造成资源的相对短缺或过剩。

(5)项目团队的临时性与终身为客户服务的问题。项目组织具有临时性。因为项目是一次性的,而项目组织是为项目的建设服务,项目终了,其组织使命也就完成了。因而在项目的实施过程中,按项目进展的各个阶段的具体需要,项目组织中的人员来自不同的专业领域或部门,是一种动态的组合。当项目完成后,项目人员根据各自的技能及工作的需要,又投入到另一个项目中。但企业是一种长期性的组织,它需要不断满足客户需要,提供客户所需的产品和服务,来获取盈利,得以存在和发展,企业组织必须保持相对的稳定性,来为终身客户服务。因而,实施企业项目管理,必须建立合适的组织结构,合理配置人员,在企业的整个存续期内,使得人员的闲置率较低,又能满足终身为客户服务的目的。