DMM112:组合项目管理-PMO

开班计划时间:12 小时
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课程介绍
适用对象:项目管理办公室人员
学习收获:项目管理办公室(PMO)是对与项目相关的治理过程进行标准化,并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门,利用PMO提升企业项目管理成熟度,已经成为许多企业和组织竞相提高企业管理运作能力的重要方法。  PMO有几种类型?肩负的职责是什么?  企业应当怎样来准确定位PMO功能?  PMO如何有效开展工作?  PMO如何彰显自身价值? 上述问题会经常困扰设有项目管理办室(PMO)的组织,并往往由于项目管理人员全部陷于某个单一项目使问题难于解决。事实上,许多企业在考虑组建项目管理办公室,或已经组建了项目管理办公室,但却没有实现预期的效果。 本课程将为大家讲述PMO的职责、如何组建、如何管理和领导PMO才会使它充分发挥效力,帮助企业建立并高效运作项目管理办公室。
详细大纲
1 软件开发项目管理实践方法和模型
1.1 管理的目标:质量、效率、成本与风险
1.2 管理的基础:公平公正
1.3 软件工程管理实践方法模型-RUP、MSF、CMMI以及Agile
1.4 软件项目管理实践方法模型-PMP与PRINCE2
1.5 梳理自己组织的软件工程管理与软件项目管理模型
1.6 基于TOC约束理论发现自己组织的约束瓶颈
1.7 制定约束瓶颈的整改措施
1.8 动手沙盘:梳理个人的开发过程并发现约束瓶颈,给出改进措施
1.9 百家争鸣:为什么“工程不要敏捷,管理需要敏捷”
2 融合CMMI体系和敏捷开发
2.1 CMMI内涵:只描述做什么,而不描述如何做
2.2 CMMI实施需要“量身定制”,而非“全篇一律”
2.3 将“敏捷思维”注入CMMI,改造CMMI模型
2.4 敏捷“制定了一套切实可行的制度体系”
2.5 敏捷改进了制度监督模式-“软件工具是最忠实的监督者”
2.6 百家争鸣:从管理制度的视角讨论测试驱动开发{TDD}的方法论
2.7 动手沙盘:敏捷的用户故事如何进化到完美。
2.8 CMMI的关键过程域与SCRUM的最佳工程实践的映射关系
2.9 敏捷过程转型的关键环节
3 过程管理和质量保证措施
3.1 需求阶段的质量保证措施
3.2 设计阶段的质量保证措施
3.3 编程阶段的质量保证措施
3.4 测试阶段的质量保证措施
3.5 百家争鸣:如何避免开发过程中的“偷工减料”
3.6 发现过程管理的规律,按照规律管理,事半功倍
3.7 过程管理的关键-交付物的管理{配置管理与变更管理}
3.8 动手沙盘:最终交付物分解可管控的中间交付物
3.9 敏捷的Backlog的“拉动”过程管理
4 项目过程的度量管理
4.1 项目过程度量的基础:PCDA
4.2 隐喻:泰勒的计件工资制背后的思维{体力劳动者与脑力劳动者差异}
4.3 定义项目过程的健康指标体系与绩效模型
4.4 过程度量的关键:Work Item与Configuration Item集成
4.5 采集过程管理中的关注数据
4.6 建立过程数据度量模型
4.7 基于报表图表的数据统计分析
4.8 解读报表图表背后的含义-发现过程中问题与提取经验
4.9 选择适合自己组织的过程度量管理工具
4.10 经验分享:讲师10多年的过程度量经验
5 项目管理平台和工具
5.1 选择项目管理平台工具的标准
5.2 常见组织级项目管理平台工具
5.3 不同研发团队定义适合的软件开发过程模板
5.4 软件项目开发模板定义工具-RMC与EPF
5.5 项目群与项目组合管理工具
5.6 动手沙盘:团队对垒现场研究:开源工具与商用工具
6 项目交付全过程
6.1 项目交付标准的定义
6.2 案例研究:微软产品交付的标准
6.3 项目交付的内部验收测试与客户验收测试
6.4 项目交付的文档要求与评审
6.5 项目交付时对变化响应的承诺
6.6 动手沙盘:内部验收测试的对抗实践
7 PMO团队的建设
7.1 PMO三种类型:保证型、控制型、战略型
7.2 PMO与公司组织结构、组织文化方面的关系
7.3 如何提升PMO的项目管理制度执行力
7.4 建立合理的项目评价与激励机制
7.5 PMO人员能力模型
7.6 PMO职责定位:服务支持中心、学习成长中心、知识管理中心、管理控制中心、决策支持中心
7.7 打造PMO人员的服务意识
7.8 经验分享:PMO的能力成熟度模型
8 PMO对项目的跟踪和监控过程管理
8.1 经验分享:PMO的能力成熟度模型
8.2 补充完善现有的项目管理制度
8.3 推行和实施相关制度、规范
8.4 整合项目信息,对领导决策的支持
8.5 对项目的评价和考核
8.6 对各项目经理的支持
8.7 及时准确的反馈项目的状态
8.8 经验分享:跨地域PMO管理经验分享
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