ITP134:精通项目组合-项目集管理实战课程

开班计划时间:18 小时
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课程介绍
适用对象:项目总经理,项目组合经理、项目总监及高级项目经理; 项目管理办公室人员; 企业各级管理人员,高级管理顾问,高级管理咨询师,战略执行经理; 业务变革管理经理-负责将变革成果转化为组织收益。
学习收获:在全球商业规则巨变的今天,当今掌控变革最有效的方法是项目组合管理与项目集管理, 本课程综合了目前国际上项目组合管理与项目集管理的前沿理论(美国项目管理学会(PMI) /英国政府(OGC)以及国际标准化组织(ISO)的最新理论), 结合全球五百强企业项目组合与项目集管理的优秀实践,帮助企业成功实现提升多项目管理能力以及业务变革能力。 本课程将深入探讨组织战略与项目组合、项目集的关系,项目组合、项目集治理的组织架构,项目组合的原则、流程和关键工具;全生命周期的项目集蓝图设计方法,项目集计划,项目依赖性管理,项目集成方法,变革领导力,风险管控,质量管理,能力交付,收益管理以及变革与运营的无缝对接等关键问题。 这一课程领域广泛适用于各种大型项目组合、项目集管理团队负责人,项目发起人/企业领导者,业务部门负责人,大型项目主管和经验丰富的项目经理。通过本课程的学习,可以提升组织级项目管理能力,培养多项目管理人才。
详细大纲
1 项目组合管理及项目集管理引论
1.1 透彻理解项目组合的定义(PMI/OGC/ISO视角)
1.2 透彻理解项目集的定义(PMI/OGC/ISO视角)
1.3 什么是项目组合管理?
1.4 项目组合管理、项目集、项目以及运营管理的关系
1.5 五. 项目组合/项目集管理与组织战略的关系
1.6 案例研讨
1.6.1 某世界500强公司项目组合产品开发全生命周期模型
1.6.2 这个IT项目组织的战略出现了什么问题?
1.7 互动实践
1.7.1 破冰:项目组合规划团队游戏
1.7.2 互动讨论:我的项目集是如何支持组织战略的?
2 项目组合管理的流程
2.1 识别项目组合中的项目
2.2 对项目进行分类的3个原则
2.3 评估项目的5个工具
2.4 选择项目的原则
2.5 确定项目优先级的3个工具
2.6 对组合进行平衡
2.7 对项目进行授权
2.8 评审和报告组合绩效
2.9 就组合调整进行沟通
2.10 十. 组合管理控制台
2.11 案例研讨
2.11.1 课堂思考:我的企业是如何选择与启动项目的?
2.11.2 课堂讨论:青出于蓝-在我的企业中可以借鉴的项目组合管理流程与方法。
2.12 互动实践
2.12.1 管理项目组合优先级矩阵
2.12.2 项目组合管理中的风险管理-风险分解结构RBS技术
3 项目管理组合的角色与职责
3.1 项目组合管理委员会的角色与职责
3.2 项目组合管理办公室的角色与职责
3.3 项目组合经理的角色与职责
3.4 资源经理的角色与职责
3.5 项目组合中的资源管理与分配
3.6 项目组合管理的支持工具
3.7 项目组合办公室的建设与运营
3.8 构建高效PMO的方法和工具
3.9 案例研讨
3.9.1 课堂思考:我的企业是如何进行项目资源分配的?
3.9.2 课堂讨论:如何改进资源池的管理使资源的调配与使用更有效率?
3.10 互动实践
3.10.1 国际著名项目组合管理工具应用
3.10.2 设计我的项目组合管理办公室
4 项目组合管理的成熟度模型
4.1 项目组合管理成熟度模型
4.2 OPM3组织级项目管理成熟度模型
4.3 OPM3与CMMI的比较
4.4 P3M3项目组合管理成熟度模型
4.5 案例研讨
4.5.1 P3M3与OPM3的对决-组织级项目管理成熟度模型在澳大利亚政府部门的实施案
4.5.2 CMMI-落地工具还是美好愿景?
4.6 互动实践
4.6.1 评估我的企业的项目管理成熟度
4.6.2 实战案例-8种管理角色,怎样安排?
5 项目集管理实战方法论——识别项目集关键任务以及与项目组合的关系
5.1 项目集管理方法论体系及28种工具综述
5.2 项目集管理与组织变革管理模型
5.3 项目集管理的七大原则 项目集管理的九大治理主题
5.4 工具:项目集任务书
5.5 工具:项目集章程
5.6 案例研讨
5.6.1 雄鹰计划-识别项目集
5.6.2 雄鹰计划-项目集任务书
5.7 互动实践
5.7.1 完成项目集愿景描述(VISION)
5.7.2 完成项目集章程
6 项目集管理实战方法论——定义项目集范围管理与业务蓝图管理
6.1 工具:项目集愿景
6.2 工具:项目集蓝图设计
6.3 工具:项目集依赖链设计
6.4 工具:项目集业务论证-项目集的驱动力
6.5 项目集定义文件设计 项目集组织架构
6.6 关键的项目集管理角色
6.7 项目集管理委员会
6.8 项目集经理
6.9 业务变革团队
6.10 项目集管理办公室
6.11 案例研讨
6.11.1 雄鹰计划-定义项目集
6.11.2 雄鹰计划-蓝图设计
6.12 互动实践
6.12.1 完成我的项目集蓝图设计
6.12.2 完成我的项目集组织架构
7 项目集管理实战方法论——项目集进度管理计划与项目集收益管理
7.1 工具:项目集监控战略
7.2 工具:项目集计划
7.3 工具:项目集依赖网络
7.4 项目集进度和阶段控制
7.5 项目集到运营的过渡计划 项目集收益管理战略
7.6 工具:项目集收益分析地图
7.7 七. 工具:项目集收益分布
7.8 项目集收益实现计划
7.9 互动实践
7.9.1 设计我的项目集依赖网络
7.9.2 完成我的项目集收益分布图
8 项目集实战方法论-项目集领导力与利益相关方管理
8.1 利益相关方分析
8.2 工具:项目集利益相关方分布地图
8.3 利益相关方管理战略
8.4 工具:项目集沟通管理计划
8.5 案例研讨
8.5.1 雄鹰计划-项目集利益相关方分布图
8.5.2 雄鹰计划-项目集干系人管理策略
8.6 互动实践
8.6.1 完成我的项目集利益相关方分布图
8.6.2 完成我的项目集沟通管理计划
9 项目集实战方法论-项目集风险管理与质量管理
9.1 项目集风险管理流程
9.2 项目集风险管理战略
9.3 项目集问题管理流程
9.4 项目集保证计划 项目集质量管理战略与计划
9.5 项目集配置管理战略
9.6 项目集变更控制流程
9.7 项目集信息管理战略
9.8 案例研讨
9.8.1 雄鹰计划-风险管理战略
9.8.2 雄鹰计划-信息管理战略
9.9 互动实践
9.9.1 完成我的项目集质量管理战略
9.9.2 完善我的项目集变更管理流
10 项目集实战方法论-项目集阶段管理与项目集收尾管理
10.1 指导项目集阶段
10.2 管理项目集治理策略
10.3 项目集管理办公室
10.4 项目集/项目界面管理 监测和控制项目集进展
10.5 项目集评审
10.6 收益审查
10.7 收尾项目集
10.8 案例研讨
10.8.1 雄鹰计划-项目集收益实现
10.8.2 雄鹰计划-项目集带动企业转型
10.9 互动实践
10.9.1 完成我的项目集收尾报告
10.9.2 用项目集管理的理念构建高效组织级PMO
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