LHW124:如何打造高绩效、执行力强的团队

开班计划时间:12 小时
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课程介绍
适用对象:股东、董事长、董事、总裁、高管、中高层、基层骨干
学习收获:1、了解高绩效、执行力强对企业的意义 2、了解高绩效团队的特征及与一般团队的区别,掌握高绩效团队的如何建设方法与技巧,知道优秀企业是怎么做的?知道管理努力的方向 3、学会如何管理高绩效团队,掌握打造高绩效团队应具备的基本技能
详细大纲
1 第一部分 何为高绩效、执行力强?
1.1 低效能、执行力弱的表现
1.2 高绩效、执行力强的五个特征?
1.3 两个因素影响执行力
1.4 高绩效、执行力强—企业市场竞争力的关键
1.5 案例分析与互动
2 第一部分 华为有什么值得学习?
2.1 华为的过去、现在和未来
2.2 华为的业务构成介绍—聚焦主航道
2.3 华为全球化布局—让听得见炮声的人呼唤炮火
2.4 华为的核心价值观—不变的追求
2.5 华为的核心企业文化—以文来化人,统一思想
2.6 华为的十大成功因素之一:狼性营销
2.7 熵增定律--热力学第二定律
2.8 华为如何运用熵减来激活组织活力
2.9 案例分析与互动
3 第三部分 塑造卓越的企业文化
3.1 以客户为中心,以奋斗者为本的拼搏文化
3.2 狼性文化的形成
3.3 目标为导向
3.4 军队管理文化
3.5 其他企业文化参考
4 第四部分 打造高绩效、执行力强的团队的措施
4.1 绩效管理做驱动(推力)
4.2 员工能力持续提升(助力)
4.3 企业文化的影响
4.4 以奋斗者为本的人力资源管理
4.5 任职资格体系的牵引(牵引力)
4.6 薪酬体系的激励(动力、吸引力)
4.7 末位淘汰制度(压力)
4.8 管理变革流程做承载
4.9 其它
5 第五部分 绩效考核是执行力提升的重要抓手
5.1 人力资源部的定位
5.2 KPI考核指标的制定
5.3 奖惩分明的各项措施
5.4 有震慑力的惩罚手段(四大法宝:桃子、绳子、鞭子、筛子)
5.5 绩效考核如何考?如何与任职资格、薪酬体系如何挂钩?
5.6 华为的定岗定薪定责
5.7 执行力是考(核)出来,不是喊出来
5.8 华为的末位淘汰制度
5.9 多元化激励--名权利
5.10 华为分钱的智慧
5.11 价值创造、价值评价与价值分配
5.12 价值分配原则:战略、绩效、以奋斗者为本
5.13 案例分析与互动
6 第六部分 用流程体系来支撑保障组织的执行力
6.1 重大变革项目销售流程LTC(Lead To Cash)深度解读
6.2 高效端到端销售流程的讲解(从发现线索到成功回款)
6.3 解决方案销售or产品销售,及它们的区别?
6.4 “铁三角”运作,团队“群狼”作战:客户经理、产品经理和服务经理的配合
6.5 卷进财经等辅助部门,形成一个团队有效沟通密切合作
6.6 研发IPD核心流程介绍
6.7 流程的僵化固化再优化
6.8 案例分析与互动
7 第七部分 中高层执行力的自身提高
7.1 训练主动积极习惯
7.2 要事第一
7.3 双赢思维
7.4 团队思维
8 第八部分 任职资格体系建设(牵引力,牵引提高执行力)
8.1 任职资格的内涵
8.2 华为任职资格体系—牵引员工努力方向
8.3 任职资格标准的设定
8.4 任职资格的评定
8.5 任职资格结果的应用
8.6 案例分析与互动:学员说说自己公司如何牵引员工成长的?有什么优缺点?
9 第九部分 员工能力提升(助力,帮助提升自身执行力)
9.1 员工能力提升是高绩效执行力强的保障
9.2 培训和考评哪个更重要?
9.3 培训体系的打造—华为大学为例
9.4 华为1+1导师制
9.5 案例分析与互动
10 第十部分 薪酬体系(动力和吸引力,提高执行力的现实目的)
10.1 华为薪酬体系介绍
10.2 工资、奖金、分红的那些事
10.3 拉开员工收入差距,打破吃大锅饭
10.4 薪酬如何体现贡献价值?
10.5 薪酬体系鼓励创造价值,打击惰怠
10.6 及时的多元化激励
10.7 案例分析与互动
11 第十一部分 干部队伍建设-选拔出执行力强的头狼
11.1 “兵熊熊一个、将熊熊一窝”—干部作用至关重要
11.2 华为干部队伍政策
11.3 华为干部必拔于士卒(选)
11.4 干部的任务与使命(用)
11.5 干部的培训体系和轮岗实践(育)
11.6 干部的激励政策(留)
11.7 任职资格牵引努力方向
11.8 干部的管理考核指标
11.9 华为干部素质模型:拼命、献身、敬业、责任感
11.10 案例分析与互动
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